当年我怎样2年内把贴贴数据做到超过猫扑大杂烩

成人笑话 2018-11-05 19:33:00

  写这篇文章只是总结下那些年的得失,温故而知新,没别的意思。我本文提到的很多方法(不可能说全啊)对于现在做运营一定还是适用的,无论时代怎么变,万变不离其。

  2009年1月我接手的猫扑贴贴论坛,那会儿大杂烩在我眼里,简直是巨无霸,贴贴当时的发回帖数,只有大杂烩1区的十分之一,整个大杂烩的二十分之一。关于这个概念我解释下,大杂烩原来只有1个版块,老mopper称其为“外屋”,猫扑还有两个相对封闭的圈子,一个是里屋,一个是wc。大杂烩最早是个游戏bbs,做大之后,内容越来越多,变成了综合bbs,最早的很多用户就活跃在了里屋和wc这两个地方,可以说是现在很多社群类产品的鼻祖。大杂烩后来越来越大,只有一个版块无法满足用户的阅读需求,故开设了一些分区,比如小白区、贴图区、人肉搜索、汽车烩等等,也方便社区的垂直化趋势,我们把这些分区统称为2区。所以大杂烩我们主要运营1区和2区,总共大概七八个版块。1区是源头,流量最大,默认名也指向1区。

  2年后,2011年年初,贴贴的发回帖涨了20倍、首页pv最多涨了30倍、UV涨了十几倍。贴贴在2010年底其实数据就全面超过大杂烩了,当然这个也跟大杂烩2010年所发生的一次历史性、影响了后来整个猫扑格局的事件有关。

  期间还做了猫扑的大号微博(2010年50万纯粉丝,网络类排名第一)、人人的2个page(做了一个,接管了一个)、qqzone的鬼线万点击),接管了猫扑无线年,接管了猫扑整个社区部分的运营工作。2010年猫扑唯一一个最有价值的项“千橡最佳忠诚”被我拿了,得了1000块钱金。

  拿到一个项目,先要数据后台权限,这是我养成的一个习惯。数据意识真的是逼出来的,没办法。所有数据后台都只能作为参考,我周报从来不直接截图,核心数据全部用excel手算,这个习惯一直到现在,8年了。我到现在还保留着2008年12月直到2014年7月我离开猫扑的各种数据底稿(2008年以前的丢失了)。

  (挑个2013年的数据,具体数字我全部隐掉了,我离开猫扑最后那周还算完了上一周的数据)

  1、分析数据背后涨跌的原因:这点有时连服务器某个线程出错导致的涨跌也能找出来。

  这点提醒下,你最开始的起点应该是把最近在手边的产品当做竞争对手,而不是像某些战略家一样,自己还是小不点的时候,就拿行业老大开戒了,其实人家压根就不会拿你当回事。

  2011年那套数据后台,做的已经很牛逼了,2011年数据一度冲到了历史最高点,数据发挥了重要作用。

  很多互联网从业者,一升到经理级,用行话说就“不干活了”。其实那个时候,他们的底子还不够牢固,这个时候把自己架空,远离了一线业务,对自己的成长其实常不利的。

  我们团队那会只有3-4个人,一个编辑加3个运营,经常只有三个人,不够的时候我就自己顶上去。我现在提到她们,真的除了感激还是感激,两个女孩子,挺不容易的,一个为了我晚了2年回东北老家,一个晚了一年才出国。我们那会,感觉就像是在一个无人关注的角落里孤独奋斗,尽管如此,我们团队却真的是异常团结。

  当时月明(挺感谢他的,当有人提点时,自己心里一定得有根弦儿)说我大局观不够,我就一直思考这个大局观是什么。所以一边做事,一边在思考这些东西,拓展自己的知识面。

  我自己一样负责版块,和每个团队一样,而且我们每周、每月会把数据结果拿来排名、对比,当然我也在其中。这样到底谁真做的最好,一目了然了,而不是凭个人印象决定员工的“”,更可以防止那些靠拍领导马屁上位的人。

  不能远离一线的意思并不是去做具体事,或者帮员工做事,而是必须用各种方法对全盘了解,了解基本的业务细节,别啥都不懂。

  3、如果主管能力还不够的情况下,那就边做边管,这样逼自己业务能力和管理能力双提高。千万别架空自己。

  二八原则是运营工作的一个黄金。确定了论坛的定位之后,就得把重点运营的20%的版块摘出来,分配到每个人身上。等每个人能力提升后,可以适当地扩展其负责的版块数(有上限的,到上限就得增加员工数了)。

  这重点运营的20%的版块还可以再根据二八原则来分,哪些是核心版块,核心版块用哪些核心策略,原创类的版块如何做,流量版块如何做,图片版块如何做,文字版块如何做,等等等等,都要考虑的很清楚。

  这个任务落在当时的米菲琳身上,我职业生涯的第一个下属。记得为了做好这个工作她当时急得直哭(说明责任心强啊),我们就去找杂烩的同学要来他们的版主管理细则拿来学习和改进,然后想各种办法,慢慢的把版主的数量和质量都提高了几个档次。

  贴贴联盟2008年开始做的,2009年的时候基本就已经成型了。2009年下半年开始重点加强这块的运营。2010年年底,联盟达到巅峰,基本贴贴60-70%的数据来自这块。

  联盟是什么?它是一个用户管理工具,类似圈子、游戏里的公会。这块的逻辑和管理方式非常复杂,有机会我再和大家单独讲下。

  贴贴联盟问题上我必须得做个检讨,当时的很多逻辑(核心逻辑是我定的)设定的确有些极端了,会导致用户过度疲劳,这样会导致社区起来的快、的也快。算是个教训。

  那时候无线还只是wap,app这种产品形式还没出来。当时猫扑的wap站流量非常高。

  按理我可以不涉猎这块,因为和我的kpi毫不相干。我思维里的概念是:只要能让数据增长,什么都要接触。所以花了很多时间来研究这块,包括每一块的规则和逻辑,如何突破和利用这些规则。贴贴来自无线这块的发帖、回帖数一飙升,直到后来反超大杂烩。

  我进入猫扑的时间,正好是猫扑巅峰时期,所以很多以往很不错的运营模式、运营都能得以继承下来。关键还是在人,对社区文化不理解,你说再多也没用。真在乎这个事,你不用点播他都会主动去做。所以招人这块我一直很苛刻。

  比如猫扑最具杀手锏的热点运营。也许大家现在知道的猫扑最出名的人物、事件、段子就那几个了,但别忘了,我们那会每天都在做,至于成功与否不好界定,如果只看结果,估计10%都不一定到。

  运营就是这样,很多工作必须不断做、做,直到练成条件反射。我看大部分帖子基本都不会1分钟,基本打眼一过就知道怎么回事了。如果一个帖子线分钟,那一定是极好的帖子。

  记得我们团队有一个让我的五体投地的女生,网名MagicMoon,有些帖子我连标题都记不清了,大概说下意思,她5分钟之内就能给我找到原帖。她之前负责审核的,最多一天看1万多个发回帖。太厉害了。

  拓展新思的前提是把旧有的知识全部夯实,汲取精华。什么是拓展?把每一个细节做的更加极致,这也叫拓展。而不是你到处铺摊子,不懂运营的人可能这么做,懂运营的人一定懂得循序渐进、排列组合。

  我那会seo也做了大量的seo工作,我不是技术出身,太深的道理不懂,基础的规则还都是懂的。贴贴被我做的曾经被两次降权,直到2011年公司允许我组建了专门的seo团队,并在技术上做了专业的seo工作。

  现在想想,那会做的很多事情都是挺值得回味的。各种手段都去尝试,当然也做错了很多事,走了数不清的弯,也一直在。运营就是这样,运营应该允许试错,但停滞不前和思维。

  关于这点如何成功率,我在之前的文章里提过,就是运营人员必须真正参与到其中去。

  改版也不是的改,而是必须基于现状,因为用户习惯已经养成,改头换面的代价就非常大。很多公司的老板、管理层经常心血来潮、一拍脑袋,下面的几十号人几个月的时间就全搭在这了。定位来回变,用户某天来,嚓,变新产品了。很多公司都是死在这点上。必须先和业务线上的人达成共识,否则就是个地雷。

  产品和运营是互相弥补的,产品弱,运营强也行,产品强,运营可以适当的放在配合的地位上,像bat的运营工作,其实就是后者,即产品运营,而非强运营模式。

  和猫扑的整体改版不同,猫扑后来的改版不少都是失败的,尤其是无线部分,这与整个千橡的基因是有关系的。猫扑自2008年开始,产品这块基本就没有什么太大的作为了,集团对猫扑也过于忽视。那这就必须依赖运营,也造成了过度依赖运营,而且是强运营模式,必须克服各种不利的因素。所以后来南迁到南宁,整个运营团队全部裁掉(只剩了我一人),运营整体实力锐减。当时贴贴南迁走了2个编辑,瞬间500万pv就没了,然后流量很快就被腰斩了。

  我的经历太复杂了,其实说到猫扑,说到贴贴,我一直挺惋惜的,也成了我的一个。当年我把贴贴当成自己的儿子,后来把猫扑当成自己的儿子。我是做事的,不是决策层,不能决定它的,眼睁睁看着它成了我的过去式。我现在的心情,你们应该知道我有多么复杂。

  运营就是这样,很多工作,你花三分力、六分力、十分力甚至十五分力,领导都是看不到的,结果也可能不尽如人意,其中的过程只有你自己才最清楚,你收获多少,能力提升多少,小有多强,你自己应该最有数。

  在此,我送给所有运营工作者一句话,也是一直激励着我的一句话:人都是他出来的,不下自己,就永远不知道有多么优秀!

  类类,微信号:类类有话说,人人都是产品经理专栏作家,工作10年的互联 网从业者,现任奇酷粉丝运营总监,原猫扑网产品运营总监、酷我音乐产品总监。

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